Creativity, Inc.：向き合うのは「人ではなく課題」

Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration からの続き。

Creativity, Inc.

次は Chapter 1: Animated からで、「このテーブル」とは、Pixar の会議室にある「横長のテーブル」で、多くの企業で見かけるテーブル：

Over the course of a decade, we held countless meetings around this table in this way—completely unaware of how doing so undermined our own core principles. Why were we blind to this? Because the seating arrangements and place cards were designed for the convenience of the leaders, including me. Sincerely believing that we were in an inclusive meeting, we saw nothing amiss because we didn’t feel excluded. Those not sitting at the center of the table, meanwhile, saw quite clearly how it established a pecking order but presumed that we—the leaders—had intended that outcome. Who were they, then, to complain? 

１０年の間、こんな風にこのテーブルを囲んで数え切れないほどの会議をしたが、我々の核となる信念を、ひそかに傷つけていたことに全く気付かなかった。席順、座る席を示すカードは、わたしを含むリーダーの都合で作られたからだ。あらゆる人を受け入れる会議だと心から信じていたが、何も変だと思わなかったのは、「我々」が除外された気持ちを抱かなかったから。

テーブル末席の人の意見を聞く、つまり「より多くの意見を聞こう」という姿勢は、「偉い人」ほど持たないもの。「皆さんの意見に耳を貸します」的な発言はするものの、実行に移す人は皆無。末席の人が抱く「疎外感」すら想像できないだろう。理由の一つに、「偉い人」に明確なビジョンや戦略がないからなのは間違いない。

ちなみに、社長退任後であるが、一年半以上をかけて本田宗一郎が全国を巡り、ホンダ全社員と握手をしたことは有名だ。わが友 本田宗一郎

この「テーブルの話」を読んだ瞬間、「この本、俺が読みたかった本に間違いない」と確信した。その確信は、読み終えるまで変わることはなかった。

次は Chapter 3: A Defining Goal から：

As I saw it, our mandate was to foster a culture that would seek to keep our sightlines clear, even as we accepted that we were often trying to engage with and fix what we could not see. My hope was to make this culture so vigorous that it would survive when Pixar’s founding members were long gone, enabling the company to continue producing original films that made money, yes, but also contributed positively to the world. That sounds like a lofty goal, but it was there for all of us from the beginning. We were blessed with a remarkable group of employees who valued change, risk, and the unknown and who wanted to rethink how we create. How could we enable the talents of these people, keep them happy, and not let the inevitable complexities that come with any collaborative endeavor undo us along the way? That was the job I assigned myself—and the one that still animates me to this day.

我々の任務は、明確な見通しを探し続ける文化を育むことであり、それまで見えなかったことを「ちゃんと理解し修正する」取組みを容認した時でさえも。私が望むのは、この文化を活発なものすることで、Pixar の創設者がいなくなっても生き残り、儲かるオリジナル作品を作り続ける企業であり、同時に世界に向けて前向きな貢献を企業であること。高尚な目標に聞こえるが、我々は最初からそのつもりだった。素晴らしい従業員に恵まれていた、彼らは変化やリスク、未知なることに価値を置き、作り方の再考を望む人たち。どうやったらこんな才能ある人たちに機会を与え、幸せにしできるだろう？ 共同作業による試みには付きものの、不可避の複雑性によって台無しにならないようするには、どうしたら良いだろうか？ それが私自身に課した仕事で、この日になっても未だに私を駆り立てる仕事でもある。

創設者が去った後の企業の成長を考える、これは Becoming Steve Jobs で Steve Jobs が考えて実行したことと同様で、それは Jobs と Pixar の関係から当然とも言える。今日現在の Apple と Pixar から、彼らの目標は達成していると言えるだろう。

バンド活動と似てるチーム運営

次は Chapter 4: Establishing Pixar's Identity から：

The takeaway here is worth repeating: Getting the team right is the necessary precursor to getting the ideas right. It is easy to say you want talented people, and you do, but the way those people interact with one another is the real key. Even the smartest people can form an ineffective team if they are mismatched. That means it is better to focus on how a team is performing, not on the talents of the individuals within it. A good team is made up of people who complement each other. There is an important principle here that may seem obvious, yet—in my experience—is not obvious at all. Getting the right people and the right chemistry is more important than getting the right idea. 

アイデアをちゃんと理解するには、チームにちゃんと理解してもらうことが前提。有能な人が欲しいと言うのは簡単だが、そんな人たちの「お互いに交流の仕方」こそが本当の秘訣。不釣り合いな組み合わせなら、賢い人たちが非効率なチームを形成することもある。つまり、どうやってチームが達成したかに注目すべきで、チーム内の個々の能力ではない。良いチームとは、お互いが補い合って構成される。ここでの重要な方針は明らかでしょうが、私の経験からいって、まったく明らかではない。正しい人たちを、正しく化学反応させることが、正しいアイデアを得ることよりも重要。

社長も参加した会議で、機械学習案件を進めるための施作に対して、「（有能な）人が欲しい」との発言があった。そう発した人に大した能力もないし、良いチームを作り上げることもできないのは明らか。これは一般的にも言えることだろう。

私は仕事のチーム作りや管理、その成長を考えるとき、バンド活動での経験から同様のことをやっている。

私は大学生の頃から社会人になって １０年間ほどロックバンドでギターを弾いていた。どのバンドも、（私も含めて）突出して演奏能力が高い人はいなかった。未経験のベースとボーカルを加えたバンドで、新宿のライブハウスで演奏したこともあった。大抵は私がバンマスで、選曲やアレンジを行った。その選曲とアレンジに一番注意した（同時に一番楽しいことでもあった）。「このバンドに見合った曲とアレンジ」を常に意識した。その結果、我々の演奏は、観客や対バンの人たちに好評だったように思う。

素人バンド活動と仕事について、もっと話したいことはあるが割愛。

向き合うのは「人ではなく課題」

「思い付き」と「アイデア」の違いは曖昧だが、次の「懸命な取組みとは無関係」と考える人が発するアイデアは、アイデアでなく単なる「思い付き」と判断できるだろう：

Why are we confused about this? Because too many of us think of ideas as being singular, as if they float in the ether, fully formed and independent of the people who wrestle with them. Ideas, though, are not singular. They are forged through tens of thousands of decisions, often made by dozens of people. In any given Pixar film, every line of dialogue, every beam of light or patch of shade, every sound effect is there because it contributes to the greater whole. In the end, if you do it right, people come out of the theater and say, “A movie about talking toys—what a clever idea!” But a movie is not one idea, it’s a multitude of them. And behind these ideas are people. This is true of products in general; the iPhone, for example, is not a singular idea—there is a mind-boggling depth to the hardware and software that supports it. Yet too often, we see a single object and think of it as an island that exists apart and unto itself. 

アイデアとは唯一つで、あたかも空気中に漂い、アイデアに懸命に取組んでいる人たちとは無関係だと多くの人は思っている。アイデアとは、時には１０数人で下された何万回の決断から築きあげられる。（略）映画とは、たった一つのアイデアではなく、幾つものアイデアの集まり。例えば iPhone を支えるのは、たった一つのアイデアではなく、ハードウェアとソフトウェアへの想像を絶する深い追求。

逆に、豊かなアイデアを出す人の特徴は、何となく見つけられる。具体的には書くのは難しいが、一つ挙げるとすれば、そんな人は「分かっていることと、分かっていないこと」を正しく認識している。そんな人と１時間ほど話せば、その特徴があるか否かの判断ができる。

次は Chapter 5: Honesty and Candor から。

That doesn’t mean it doesn’t get tough sometimes. Naturally, every director would prefer to be told that his film is a masterpiece. But because of the way the Braintrust is structured, the pain of being told that flaws are apparent or revisions are needed is minimized. Rarely does a director get defensive, because no one is pulling rank or telling the filmmaker what to do. The film itself—not the filmmaker—is under the microscope. This principle eludes most people, but it is critical: You are not your idea, and if you identify too closely with your ideas, you will take offense when they are challenged. To set up a healthy feedback system, you must remove power dynamics from the equation—you must enable yourself, in other words, to focus on the problem, not the person. 

あなた自身がアイデアではない。もし自分のアイデアに近すぎると、そのアイデアに異義を唱えられた場合、反感を抱くだろう。健全に意見交換できるシステム作りには、力関係を排除する必要がある。つまり、注目しなければならのは「その課題」であり「その人」ではない。

批判や議論を、喧嘩や口論と見なしてしまうのが多い。私は「なぜ、そう主張するのか理由を知りたいだけで、あなたの人格や能力についてとやかく言ってるつもりも暇もないのだよ」とは言わないが、そう言いたい衝動に駆られる会議が後を断つことはない。

早期の失敗、素早く失敗、素早く間違う に続く。