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| Creativity, Inc. |
For most of us, failure comes with baggage—a lot of baggage—that I believe is traced directly back to our days in school. From a very early age, the message is drilled into our heads: Failure is bad; failure means you didn’t study or prepare; failure means you slacked off or—worse!—aren’t smart enough to begin with. Thus, failure is something to be ashamed of. This perception lives on long into adulthood, even in people who have learned to parrot the oft-repeated arguments about the upside of failure. How many articles have you read on that topic alone? And yet, even as they nod their heads in agreement, many readers of those articles still have the emotional reaction that they had as children. They just can’t help it: That early experience of shame is too deep-seated to erase. All the time in my work, I see people resist and reject failure and try mightily to avoid it, because regardless of what we say, mistakes feel embarrassing. There is a visceral reaction to failure: It hurts.
我々のほとんどが、失敗は負担、しかも沢山の負担であって、その考えは学生の頃に遡る。幼少の頃から教え込まれるのは、失敗はダメで、失敗とは勉強しなかった、もしくは準備しなかったことで、怠けたことを意味する。最悪の場合、そもそも賢くなかったとなる。よって、失敗は恥ずべきことである。この認識は大人になっても長く残り、失敗の良い面に関する繰り返される主張を、学んで受け売りする人にさえもこの認識は残る。（略）幼少の頃の恥ずかしい経験は、深く根ざし過ぎて消えない。私の職場でも見かけるのは、失敗に対して抵抗し拒絶し、全力で回避しようとする人たち。我々が何と言ったところで、間違いは恥ずかしいものだから。失敗に対する本能的な反応によって、感情を傷つてしまう。
失敗について思うことは多い。これまで書いた失敗についての投稿の幾つか：
私がソフトウェアエンジニアということもあり、開発の現場では失敗への向き合い方の大切さを見に染みている。例えば、ある程度の開発が終わってテスト段階になって、客先要望と違う、不具合がある、変更要望がある、等々は普通のこと。そもそも初期の段階から「間違っていた」こともある（私のプロジェクトではなかったが...）。
Left to their own devices, most people don’t want to fail. But Andrew Stanton isn’t most people. As I’ve mentioned, he’s known around Pixar for repeating the phrases “fail early and fail fast” and “be wrong as fast as you can.” He thinks of failure like learning to ride a bike; it isn’t conceivable that you would learn to do this without making mistakes—without toppling over a few times. “Get a bike that’s as low to the ground as you can find, put on elbow and knee pads so you’re not afraid of falling, and go,” he says. If you apply this mindset to everything new you attempt, you can begin to subvert the negative connotation associated with making mistakes. Says Andrew: “You wouldn’t say to somebody who is first learning to play the guitar, ‘You better think really hard about where you put your fingers on the guitar neck before you strum, because you only get to strum once, and that’s it. And if you get that wrong, we’re going to move on.’ That’s no way to learn, is it?
自分の裁量に任されると、大抵の人は失敗を望まない。しかし Andrew Stanton は多くの人と異なる。先に述べたように、彼は Pixar 界隈では次のフレーズを繰り返すことで知られている「早期の失敗、素早く失敗」「できるだけ素早い間違い」。彼は、失敗は自転車の乗り方を学ぶのに似ていると思っている。（略）Andrew 曰く「初めてギターを習う人に『弦を弾く前に、ギターネックのどこに指を置いたら良いかしっかり考えた方が良い、何故なら弾くのは一度だけだから、以上。もしダメだったら、我々は立ち去ります』」。これでは学べないでしょ？
ソフトウェアはハードウェアと比較して「早期の失敗、素早く失敗」を実践しやすい。とはいえ新しい何かを作る際、どんな分野であれ、この姿勢は重要。新たな取組みに「失敗しないことはあり得ない」、あり得るとしたら、それは新しくはないし魅力的でもない。
While the process was difficult and time consuming, Pete and his crew never believed that a failed approach meant that they had failed. Instead, they saw that each idea led them a bit closer to finding the better option. And that allowed them to come to work each day engaged and excited, even while in the midst of confusion. This is key: When experimentation is seen as necessary and productive, not as a frustrating waste of time, people will enjoy their work—even when it is confounding them.
その過程は難しくて時間を要する一方、Pete と彼のチームは、間違った取り組みをもって彼らが失敗したとは決して思わない。そうではなく、各アイデアがより良い選択の発見へ、僅かでも導いたと見なした。そうすることで、ワクワクしながら日々の仕事に取り組める、混乱の真っ只中だったとしても。重要なのは、試すことは必要で生産的であり、もどかしい時間の無駄ではないと見なすと、仕事を楽しむようになる、混乱させる時であっても。
チームのメンバーが「面白く仕事をする」のを目指してる。「面白い仕事」に失敗はつきもので、失敗にいちいち反応していられない。失敗したら「で、どうする？」と、失敗からの回復方法を一緒に考える。もちろん許し難い失敗の際は、かなりキツく怒鳴る。特に、自己中心的な判断や、同じ間違いを繰り返した場合には怒る。
Discussing failure and all its ripple effects is not merely an academic exercise. We face it because by seeking better understanding, we remove barriers to full creative engagement. One of the biggest barriers is fear, and while failure comes with the territory, fear shouldn’t have to. The goal, then, is to uncouple fear and failure—to create an environment in which making mistakes doesn’t strike terror into your employees’ hearts.
失敗とその波及について議論することは、単に学術的な課題ではない。我々が失敗に向き合うのは、より良い理解を模索することで、創造的な取組みへの障壁を取り除くから。最大の障壁の一つは恐れで、失敗は仕事につきものである一方、恐怖はそうであるべきでない。目的は恐怖と失敗を切り離すことで、間違うことで従業員に恐怖を抱かせない環境を作り上げること。
行き詰まり「萎縮」して、アイデアがまったく出なくなる奴がいる。あれも一種の「恐怖」だろう。第三者から見れば、別の方法は沢山あるのだが、行き詰まった人には「見えなくなる」のだろう。恐怖は避けられないが、回避するための「思考の切り替え」つまり「柔軟性」が求められる。
All of this attention on not only allowing but even expecting errors has helped make Pixar a unique culture. For proof of just how unique, consider the example of Toy Story 3 once again. As I said at the start of this chapter, this was the only Pixar production during which we didn’t have a major crisis, and after the film came out, I repeatedly said so in public, lauding its crew for racking up not a single disaster during the film’s gestation.
失敗を許容するだけでなく「期待」する姿勢は Pixar の文化を唯一のものにしている。
「期待」できるのは、失敗の先に「素晴らしいもの」があることを知っているから。
Rather than trying to prevent all errors, we should assume, as is almost always the case, that our people’s intentions are good and that they want to solve problems. Give them responsibility, let the mistakes happen, and let people fix them. If there is fear, there is a reason—our job is to find the reason and to remedy it. Management’s job is not to prevent risk but to build the ability to recover.
あらゆる間違いを防ごうとするのではなく、間違いはいつものことと見なすべきで、そうすることで社員たちの心構えは良好で、課題解決を求めるようになる。責任を与え、失敗を起こさせ、解決させる。恐怖があるとしたら、そこには理由がある、我々の仕事はその原因と対処法を見つけ出すこと。管理職の仕事はリスクを防ぐことではなく、立ち直る能力を築きあげること。
結果だけしか見ないエンジニアがいる。しかも「良さそうな結果」だけを主張する。気持ちは分かるが、往々にしてそんなエンジニアは、やっている開発内容や重要な技術ポイントを理解していない。良いエンジニアは、つねに目的が明確で、理解しながらプロセスを段階的に進める。行き詰まった時に、焦ることもないし、不具合への対処も早い。
このように「良いエンジニア」のイメージはいくらでも語れるが、それをメンバーに強要することはしない。エンジニア本人が気づくこを望んでいるから。気づくように仕向けたりはするが、気づかない人も少なからずいる。そんな人をどう「使うか」は、私の責任になり、チーム運営の一つの要素。
無駄話の効用 に続く。
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