Creativity, Inc.：PERSIST「貫くこと」

芸術と技術（見方を学ぶ）からの続き。

Creativity, Inc.

次は Chapter 13: Notes Day から：

When I began this book, I hoped to capture some of the thinking that underlies the way we work at Pixar and Disney Animation. I also hoped that by talking with my colleagues, bouncing my theories off of them and reflecting on what we had built, I would clarify my own beliefs about creativity and how it is grown, protected, and sustained. Two years later, I feel like I’ve managed to do these things, but the clarity didn’t come easy. In part, that’s because while I was writing this book, I was also working full-time at Disney and Pixar, and the world did not stand still. Partly, too, clarity was elusive because I don’t believe in simple, prescriptive formulas for success. I wanted this book to acknowledge the complexity that creativity requires. And that meant wading into some murky areas. 

この本を書き始めた際、Pixar と Disney Animation での我々の働き方の背後にある考えを捉えたいと思った。また望んだのは、同僚と話したり、私の見解をぶつけたり、我々が構築してきたものを思い起こしたりしながら、創造性とその成長、保護、そして持続をどのように行ったかに関する私自身の信念を明らかにしようとした。二年後、なんとかやってきた自負はあるが、明確化は簡単ではなかった。本書を書きながら同時に Disney と Pixar でフルタイムに仕事をしていたせいもあるが、世の中は変わって行くものだから。また同時に明確化しにくかったのは、成功するための単純で規定された公式を私は信じていないから。本書を、創造性に必要な複雑性を認識するものにしたかった。つまり、分かりにくい領域へ切り込むということ。

大学を卒業して大企業に入って良かったのは、「大企業って、実はね...」を身をもって体験できたこと。その一つが「大企業は変化に弱い」、そしてベンチャーの意義がそこにある（日本の意義はまだまだ足らないが...）。大企業なので「過去の成功体験」から、その手法を否定するのは難しい。「あの時代だったから」「成功は運のおかげ」などの意見は御法度。

私がソフトウェアエンジニアとして仕事を始めた頃よりはマシになったが、今でも「ソフトウェアの理解不足」が機械製造メーカーに少なくない。不具合は含むが、迅速に作ったプロトタイプへの評価を正しく出来るメーカーは少ない。成功のための「単純で規定された公式」は、存在しないことを伝えるのは難しい。

These three challenges—and our belief that there was no single big idea that would solve them—led us to try something that we hoped would break the logjam and reinvigorate the studio. We called it Notes Day, and I see it as a stellar example of how to set the table for creativity. Managers of creative companies must never forget to ask themselves: “How do we tap the brainpower of our people?” From its genesis to its execution, from the goodwill it engendered to the company-wide changes it set in motion, Notes Day was a success in part because it was based on the idea that fixing things is an ongoing, incremental process. Creative people must accept that challenges never cease, failure can’t be avoided, and “vision” is often an illusion. But they must also feel safe—always—to speak their minds. Notes Day was a reminder that collaboration, determination, and candor never fail to lift us up. 

これらの三つの挑戦は、行き詰まりを打破してスタジオに活気を取り戻そうとする試みに繋がった。ちなみに、我々が信じるのは「課題を解決するたった一つの大きなアイデアは存在しない」。

コンピューターシステム業界で、この１０年余りで「パッケージとかあるんでしょ？」の発想を顧客に植え付けてしまったのには、ソフトウェア業界にも問題があった（現在もある）。「世の中の変化」へ対応できるパッケージは存在しないのだ。「現状の課題を分析できない」「変化を受け入れない」から。悲しいかな、パッケージで済ませてる現実が直視されていない。

ちなみに「パッケージ」とは「出来合いのソフトウェアシステム」のこと、「隣の会社と同じシステムを使う」こと。

「顧客のため」を最大化したい、対価以上の価値を提供したい、顧客に「凄い」と言わせるシステムを作りたい。これが私が社会人になって以来「貫いてきた」こと。

貫くこと

“To Whom it May Inspire,” Austin wrote. “I, like many of you artists out there, constantly shift between two states. The first (and far more preferable of the two) is white-hot, ‘in the zone’ seat-of-the-pants, firing on all cylinders creative mode. This is when you lay your pen down and the ideas pour out like wine from a royal chalice! This happens about 3% of the time. The other 97% of the time I am in the frustrated, struggling, office-corner-full-of-crumpled-up-paper mode. The important thing is to slog diligently through this quagmire of discouragement and despair. Put on some audio commentary and listen to the stories of professionals who have been making films for decades going through the same slings and arrows of outrageous production problems. In a word: PERSIST. PERSIST on telling your story. PERSIST on reaching your audience. PERSIST on staying true to your vision.… ” 

次は Austin の手紙から。「あなた方と同じく芸術家の私は、つねに二つの状態を行き来している。（二つ目より断然好ましい）一つ目は、熱狂した状態、いわゆる「ゾーンに入って」臨機応変に対応できる状態、創造性がフル回転の状態。この時、次から次にアイデアがこぼれ落ちるように出る！この状態は全体の約３％の割合。残りの９７％は、イライラして、もがきながら、「オフィスの片隅は丸めた紙屑でいっぱい」状態。大切なのは、この落胆と絶望の中、懸命に念入りに働くこと。耳を傾けてほしいのは、同じような酷い制作上の課題を乗り越えながら、プロフェッショナルたちが映画制作を何十年も続けてきた、そんな物語。一言では「貫くこと」。あなたの物語を「貫く」。聴衆の心を動かすよう「貫く」。己の理想像に誠実であることを「貫く」。」

「ゾーンに入る」、これは日本のスポーツ解説で誰かが繰り返し発して、辟易していた。スポート解説になっていないから。とはいえ「ゾーンに入る」意味は分かる、「高い収集力」のこと。そして、前回の投稿で紹介した本には、脳科学をもとに「ゾーンに入る」が解説されている。

絵を描き始めて気づいたのは、脳の使い方というか、集中状態が「楽器を弾いて気持ちの良い状態」と似ていること。そんな気持ちの良い状態が「ずっと続かない」のも似てる。気持ちの良い状態とは「上手く弾けてる」「上手く描けてる」ときだけでなく、「新しい発見や気づき」があったとき。

そんな快楽を求めて、同じように仕事に取り組んでいる。

The truth is, as challenges emerge, mistakes will always be made, and our work is never done. We will always have problems, many of which are hidden from our view; we must work to uncover them and assess our own role in them, even if doing so means making ourselves uncomfortable; when we then come across a problem, we must marshal all our energies to solve it. If those assertions sound familiar, that’s because I used them to kick off this book. There’s something else that bears repeating here: Unleashing creativity requires that we loosen the controls, accept risk, trust our colleagues, work to clear the path for them, and pay attention to anything that creates fear. Doing all these things won’t necessarily make the job of managing a creative culture easier. But ease isn’t the goal; excellence is. 

真実は、挑戦する際、間違いはつねに起こり、仕事は達成しない。つねに課題はあり、その多くは見えない。なのでやるべきことは、その課題を明らかにし、課題に対して我々の役割を判断し、そうすることで不快になったとしても、その後に課題に直面した際、解決に向けて我々の力を集結しなければならない。次は繰り返し述べる価値がある。創造性の開放に必要なのは、支配を弱め、リスクを受け入れ、同僚を信頼し、進むべき道を明らかにし、恐れを抱かせることに注意を払うこと。これらのこと実行したとしても、創造性の文化を持った企業の経営を、必ずしも容易にするものではない。とはいえ、容易なのが目標ではない、目標は「素晴らしさ」なのだ。

"convenience"「便利」「コンビニ」、ここ数年で嫌いになった。代わりに「面倒臭いこと」「遠回り」を敢えてすることが多くなった。「無駄なこと」はしてるつもりはない。「便利」と引き換えに、「考えない」「間違わない」「発見できない」ことへの「勿体なさ」に気づいただけ。

「便利で安心安全」の目標はどこか面白くない。「素晴らしさ」という目標は、考えるだけでもワクワクする。

The Steve We Knew に続く。