Creativity, Inc.：THOUGHTS FOR MANAGING A CREATIVE CULTURE

The Steve We Knew からの続き。

Creativity, Inc.

本書に関する投稿はこれまで７つ、これが最後になる。今回は THOUGHTS FOR MANAGING A CREATIVE CULTURE から：

Here are some of the principles we’ve developed over the years to enable and protect a healthy creative culture. I know that when you distill a complex idea into a T-shirt slogan, you risk giving the illusion of understanding—and, in the process, of sapping the idea of its power. An adage worth repeating is also halfway to being irrelevant. You end up with something that is easy to say but not connected to behavior. But while I have been dismissive of reductive truths throughout this book, I do have a point of view, and I thought it might be helpful to share some of the principles that I hold most dear here with you. The trick is to think of each statement as a starting point, as a prompt toward deeper inquiry, and not as a conclusion. 

ここで紹介するのは、健全な創造的文化を実現し守るために、長い年月を費やして作り上げた原則。複雑なアイデアをTシャツにプリントする標語に要約すると、勘違いするリスクが高まるし、アイデアに潜む本来の力を落としてしまうことになる。繰り返すに値する格言とは、半ば不適切でもある。言うのは簡単で、結局は行動につながらない。本書を通じて、単純化した事実を避けることで、最も大切してる原則をみなさんと共有するには良いと考えた。出発地点として、より深い探求に向けた刺激として、けれども結論ではありません。

本章では３３項目のリストから成っている。管理者向けだが、多くの人、特に創造性を必要する仕事に携わってる人には必読。このリストだけでも読む価値はあるが、各項目の本当の意味を掴むには、本書を読むことを薦める。

その中でも私が気に入った項目を取り上げた。

If there are people in your organization who feel they are not free to suggest ideas, you lose. Do not discount ideas from unexpected sources. Inspiration can, and does, come from anywhere. 

アイデアの提案が自由にできないと感じる人が組織にいたら、負けです。予期せぬところからのアイデアを軽視しないこと。素晴らしい発想はどこからでも発生する。

向き合うのは「人ではなく課題」の投稿で注目したのは「アイデアを出す雰囲気・文化づくり」。本書で紹介された「横長のテーブルを嫌悪した」例は今でも印象的。

The first conclusions we draw from our successes and failures are typically wrong. Measuring the outcome without evaluating the process is deceiving. 

成功や失敗から得る最初の結論は、一般的に誤っている。その過程を評価せずに結果を評価すると、思い違いすることになる。

Do not fall for the illusion that by preventing errors, you won’t have errors to fix. The truth is, the cost of preventing errors is often far greater than the cost of fixing them. 

間違い防止という勘違いに陥らないこと、そうしないと間違いを正せない。事実、間違いを防ぐためのコストは、間違いを直すコストよりずっと大きいものだから。

「間違い」「失敗」をどう捉えるかが重要だ。早期の失敗、素早く失敗、素早く間違う の投稿で、私自身の経験や現状やってることなどを記した。

「未然に防ぐ」は一般社会でもよく耳にするが、「防げる」ことが前提になってることが不思議だ。その結果、過剰なルールばかりが作られて窮屈になっていないだろうか？「間違い」が発生した時の対応できる「柔軟性」、そして「覚悟」の方が重要な気がする。

Similarly, it is not the manager’s job to prevent risks. It is the manager’s job to make it safe to take them. 

同様に、リスク防止は管理者の仕事ではない。安全にリスクを取れるようにするのが仕事。

Failure isn’t a necessary evil. In fact, it isn’t evil at all. It is a necessary consequence of doing something new.

失敗は必ずしも悪ではない。事実、まったくもって違う。失敗は、新しい何かをする際には必然。

リスクや失敗を容認できるには、「新しい価値あることをやっている」と理解できることが前提。何でもかんでも「失敗を容認」ではない。

The desire for everything to run smoothly is a false goal—it leads to measuring people by the mistakes they make rather than by their ability to solve problems. 

すべてを順調に進めたいと思うのは誤った目標。その目標のおかげで、問題解決能力ではなく、犯した間違いで、人の評価をしてしまう。

私の訳は良くない気がするが、要するに「間違ったことで低く能力を評価するのではなく、間違い修正などの問題解決能力で能力の良し悪しを評価すること」。

Don’t wait for things to be perfect before you share them with others. Show early and show often. It’ll be pretty when we get there, but it won’t be pretty along the way. And that’s as it should be. 

他人と共有するのに、完璧に仕上げるまで待たないこと。早めに頻繁に公開すること。その過程では良くない作品が、最終的には良くなるし、そうすべき。

初期の段階からの共有は大切だ。とはいえ、共有したことに対して議論や評価がなされないと意味はない。お互いが「フィードバックがもらえる」という文化が前提としてある。

Be wary of making too many rules. Rules can simplify life for managers, but they can be demeaning to the 95 percent who behave well. Don’t create rules to rein in the other 5 percent—address abuses of common sense individually. This is more work but ultimately healthier. 

規則を作り過ぎることは慎重に。規則をもって管理者にとってやり易くなるが、ちゃんとしてる９５％の人たちの品位を落とすことになる。残り５％の人を抑制する規制は必要ない、個々人に良識を示すこと。やることは増えるが、結局のところ健全なやり方。

規則を作り過ぎる背景にあるのは、結局のところ会社や管理者が、社員を信用できないから。「君らを信用してるからルールは作らない」は、社員への強力なメッセージになると思うけどな。

Our job as managers in creative environments is to protect new ideas from those who don’t understand that in order for greatness to emerge, there must be phases of not-so-greatness. Protect the future, not the past. 

素晴らしことが生まれるには、「良くない段階」は避けられない、そのことを分かってない人からの新しいアイデアを守るのが、創造的な環境での管理者の仕事。

批判や批評が「悪口」と見なされる風潮は根強い。とはいえ、方向性が明らかなチームではそうならない。しかし、親しくない人のアイデアへの批評が、アイデアに対しの批評なのに、その人への「悪口」と解釈されてしまう。なんだか「狭い考え方」だと毎回思う。

New crises are not always lamentable—they test and demonstrate a company’s values. The process of problem-solving often bonds people together and keeps the culture in the present. 

新たな危機は嘆かわしいものではなく、企業価値を問い、企業価値を証明するもの。課題解決の過程によって、人を結び付け、企業文化を保つ。

これも「企業価値」を認識していることが前提。揺るぎない企業価値があれば、どんな危機にも対応できるし、企業の成長の機会にできるはず。

Excellence, quality, and good should be earned words, attributed by others to us, not proclaimed by us about ourselves. 

「素晴らしい、高品質、良い」は他人から我々に与えられた評価であって、我々が自身に対してするものではない。

他社や顧客からの評価ではなく「自社内で賞賛し合う」行為を、私は「マ＊ター＊ー＊ョン」と呼んでる。自社内で目標を同じにする同僚との連携を図りながらも、その目的は「顧客が満足する価値の提供」。その結果として顧客からの賞賛は、堪らなく嬉しい。

近いうちに本書を読み返すつもりだが、そこでも新たな気づきがあるのは間違いない。

PS

次は、本著者 Ed Catmull へのインタビュー：